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员工“有所求”制度才能“有所为”-医药经济报
发布日期:2012-05-19 00:00:00  点击量:  文章来源:
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  药品是一种特殊的商品,药品的质量直接关乎人民群众的身体健康和生命安全。品质优良的药品是医治身体疾病、缓解病人痛苦的“健康之友”,而假药、劣药则是贻误病情、夺人性命的“隐形杀手”。近年来,我国药品市场上发生了一些药害事件,引发人们对药企的信任危机。根据国家食品药品监督管理局对各种医药事件的调查结果显示,这些事件都与药品制造过程的质量失控有关。

  药品质量管理就是要求药企在生产药品的过程中,在各个环节致力于质量的提高,把不合格的产品消灭在形成过程中。有药学专家曾说过:“40~50年前,我们说药品是检验出来的;30年前,我们说药品是生产出来的;现在,我们说药品是设计出来的。全程干预意味着,在进行药品的研发阶段,就应该评估它可能的不良反应;在生产的每一个环节,都要注意符合质量标准,一切的设备、原材料辅料都要经过检查,这是一个系统工程。”因此,对药品生产的全过程实施有效的质量控制管理,将工作重点由传统的事后检验转移到过程控制上来,才是保证药品质量的有效手段。

  如今,国家对于医药企业生产的各种标准都非常健全,很多药企也在国家要求的基础上制定了相应的生产管理制度、质量控制流程。然而,很多医药企业的管理者感叹:“花费心思制定的许多制度却苦于无法落地,只能置于高阁。”管理制度的落地是很多医药企业都很头疼的问题,因为,制度的制定相对而言要简单一些,执行却是一个十分庞大的系统工程。不过,在实践中,还是有很多优秀的企业能将制度落到实处,发挥了重要的作用,究其原因,主要是这些优秀的企业在制度的制定、执行、反馈过程中做得很好。其实,在制度落地的过程中,如果能多问以下几个问题,也许能对一些药企的管理起到很好的促进作用。

  首先,制度是否可执行?

  其次,制度是否能执行?

  再次,制度主要靠谁执行?

  最后,制度执行的效果怎样?

  是否可执行

  一般来说,管理制度是企业一系列成文或不成文的规则,或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。管理者出台管理制度时如果不严谨,没有经过认真的论证就仓促出台;或者制度本身不合理,缺少针对性和可行性;还有些制度设计的过程过于烦琐、不合理……这些,其实都是不可执行的制度,因此也就注定了无法落地。

  要想制度可执行,除了设计制度时需要反复论证,流程科学合理外,还需要明确制度制定的目的。很多药企制度制定的目的就是管制员工,高管干部在办公室里把会一开,一个规章制度便出台了,这样的制度开头就很糟糕。其实在制定制度时,我们必须有这样一个认识,那就是,规章制度的目的应该是通过实施“员工利益最大化”,来激励员工创造“企业利润最大化”的管理过程。也就是说,我们出台任何制度的目并不是去管束员工,而是帮助员工做得更好,帮助员工工作更出色。在这种理念支持下所制定的制度才会具有根基和土壤,才具有可执行性。

  是否能执行

  企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态,最终让执行者自觉改变行为的一种做法。没有企业文化,药企的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇,缺乏团队力量。任何制度的执行落地离不开企业文化的支撑,同样,一个制度在不同的地方它的生命力是不一样的,因此,管理制度的推行要从两个方面着手:一方面是硬件环境,即制度本身要具有可执行性;一方面是软件环境,即建设具有执行力的企业文化和工作氛围。

  在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统,就是遇到军官问话,只能有4种回答:“报告长官,是”,“报告长官,不是”,“报告长官,不知道”,“报告长官,没有任何借口”。除此以外,不能多说一个字。“没有任何借口”,是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务,而不是为没有完成任务去寻找借口,哪怕是看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。其实,西点军校的这一理念也是我们提升企业凝聚力和竞争力,建设企业文化的最重要的准则。

  靠谁执行

  企业管理制度的实现,企业老板是第一执行人,也是第一责任人。因为通常在企业里,老板的枪指向哪里,队伍就打到哪里。在企业实践中,药企老板的意志需要通过高层执行力、中层执行力、基层执行力环环相扣,才能产生效果,药企的战略、人员、运营流程才能很好地相结合,以实现预定的目标。显而易见,在这个信息和执行力的传递链条上,中层处于“承上启下”的位置,在药企管理制度落地过程中的作用十分重要。

  在药企管理制度落地的过程中,各级中层干部要切实发挥好“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图通过洽谈的方式准确地向基层传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。因此,在药企管理中,好的中层干部既要能独立思考及独立行动,又要能快速而准确地去执行任务。一个药企如果能拥有一批具有良好执行力的中层干部,那么,这个企业各种制度的有效落地便指日可待了。

  执行效果

  最后,执行要有反馈机制,这样才能形成企业管理工作的闭环。管理制度开始实施执行后,一定要定期进行质询,了解员工执行的实际情况,哪些地方可以通过流程控制做得更好,哪些地方是制度本身的问题,需要改进完善。所以,企业的领导者需要经常到执行者的现场去体验一下,倾听大家的声音,感受大家的工作环境,这样会有利于很多规章制度的改善与优化,管理较为先进的日本企业提出的“现场管理”,也就是这个道理。

  现实中,很多药企在管理过程中缺少科学的监督考核机制,一是没人监督,二是缺乏监督的方法。前者可以通过设置专人专岗来实现,或者将监督职责落实到某个具体的部门;后者则需要通过科学合理的奖罚分明,来将制度的核心精神传达并落地执行。药企的管理者和决策者可以据此采取一些奖励和惩罚的措施,褒奖符合企业管理制度和企业文化的行为,惩罚背离企业管理制度和企业文化的行为,从而有效地刺激企业中的各级员工约束自己,提高组织执行的效率。通过类似这样的奖罚手段,企业的各项规章制度也就可以得以推行和巩固,长期坚持下来,药企才能打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的新型管理模式,才能将管理职能化、制度化,从而提高管理效率和企业的生产力。

  面对“制度落地”这个现实的管理话题,绝大多数药企都期盼员工自觉自律地遵守企业的各项规章管理制度,但实际上,很少有企业能通过员工自觉遵守制度,而让制度真正“落地”的。在当今飞速发展、日新月异的知识经济时代,员工的综合素质日益提高,其自我实现意识日趋成熟,“民可使由之,不可使知之”的传统观念,已经难以适应现代科学管理的潮流,员工不仅关注埋头苦“干”,更为关注“干”的目的、利益,因此,药企需要以利益为导向,来激发员工的自律意识和自发行为。毕竟,“有所求”才是“有所为”的真正动力和最终源泉。

  药企需要以利益为导向,来激发员工的自律意识和自发行为。毕竟,“有所求”才是“有所为”的真正动力和最终源泉。      (来源:米内网)

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